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正荣之略改善大师的业务新阵和内部蜕变

发布时间:2019-09-26 02:37:20 编辑:笔名

正荣之略:“改善大师”的业务新阵和内部蜕变

短短几年时间,一家发轫于二、三线城市的房地产企业一跃成为年销售额直逼500亿元、布局覆盖长三角、京津冀、中部、海西城市群的大中型房企。即便在高速发展的中国房地产业内,这也算得上是一个堪称奇迹的故事。

故事的主角正荣集团,如今被普遍认为是业内的一匹黑马。关于商界黑马的永恒命题,是最终变成引领行业的白马,还是昙花一现?

尽管过去并不为太多数人所知,但这家中国房企30强中唯一未上市的公司,实际上已经迎来自己在地产业低调深耕的第十八个年头,拥有对地产开发这项古老业务的深刻认知和专业积累。

在地产迎来大变局的今天,正荣的野心显然不止于在地产发展史中留下短暂的一页。在稳健中扩张、从核心中发散、于专业中提升,是这家企业未来的企业愿景。

正荣最新发布的战略:即形成以地产开发为核心、以资本运作和大服务为新型增长点的“三驾马车”格局,无疑将为其未来三五年实现600亿—800亿规模、在市场上立起“改善大师”的金字招牌打下了坚实基础。

三驾马车

按照“改善大师”的定位,正荣地产把握住了过去两年中房地产上扬周期中

正荣之略改善大师的业务新阵和内部蜕变

,爆发的改善性需求,于2014~2015年期间实现了高速发展。根据易居克而瑞的统计,2015年正荣集团销售额为306.3亿元,在全国房企中排名第26位,同比2014年增长81.2%。这样的发展速度,在大型房企中实为鲜见。

尽管2016年上半年,一二线城市的房地产市场仍然延续火热行情,正当外界认为刚将总部从福州搬至国际大都市、地产桥头堡上海的正荣,会在炽烈的市场中继续凶猛增长时,正荣内部,却对这样的市场做出了冷静的思考:这样的市场是不是可以持续,正荣要不要重新审视自己黑马的角色,明确更具可持续发展的发展路径。

在中国经济高速增长的时期,快是一种劲道,慢却是一种境界。

事实上,由于市场这几年的持续火热,正荣的高级管理层早就着手梳理企业的战略。因此,在半年的时间里,高管们通过认真分析房地产市场发展规律和公司自身的发展需求,制定了新的发展策略。

这一全新策略,即改变了过去以地产为单一业务单元的发展模式,形成三大板块业务:地产,包括地产开发上下游;资本,包括股权投资、金融控股平台;服务包含商业、物业、文旅、健康服务等。

独行速,众行远。

如果说正荣过去两年的异军突起,凭借的是专一的业务发展和精准的投资节奏,那么市场超出预期的火热,同样起到重要的助力作用。但后者,往往可遇不可求。“一个企业要长期发展,不可能总是寄希望于市场总是像过去一两年那样火爆,这对企业战略的制定,不具备参考性。”正荣集团总裁黄仙枝说。

由于地产的高度金融化,开发企业驶入快车道,背后往往倚靠的是金融的力量,市场好自然吸引资本流入,市场差资本的支持力度却大打折扣。如果一个开发企业只具备开发能力而对金融端口没有把控,则很容易在周期性波动中起伏。

另外,草莽江湖勇者胜的黄金时代已逝,白银时代更考验的是产品品质和综合管控服务配套能力,仅仅靠开发一招鲜的企业,实际上很难在市场获得主动权。

对房地产大势的判断,令正荣的资本板块和大服务板块战略呼之欲出。

为了让三大板块战略形成最佳的协同效应,正荣内部明确了如下的协同模式:首先是产融协同,即产业业务板块与金融控股平台间的协同;其次是产业布局协同,即业务板块与股权投资平台间的协同;再次是业务协同,即不同业务板块在具体业务层面的协同。由此,三大战略板块形成一张相互呼应、相互支撑的有机体系。

体系升级

回顾正荣从2014年~2016年近三年中的发展轨迹,人们很容易发现,这间公司至少发生三个巨大的变迁。

首先是规模。据克而瑞的统计,正荣地产在过去三年中的销售额,先是从100多亿,增加到300亿,2016年增加到450亿元。而实际上,以正荣目前的货值规模,根据房地产行业的货值/销售额比例计算,他具备在2016年就冲过500亿的实力。

其次是管理半径。三年间,正荣的发展区域从福建海西,跨越到长三角地区,继而又进军京津冀和中部城市群。从一家偏居一隅的区域企业发展为全国化的地产生力军。

再次是发展视野。过去,正荣从一家建设公司起家,到成为深耕福建、江西的区域性公司,无论是经营思路还是资源整合上,或多或少都受到空间局限。正荣集团掌门人欧宗荣在企业发展到百亿阶段时,敏锐地发现:按照公司快速成长的趋势,正荣需要置身于更高的平台和更广的空间中,方能够充分施展。2013年,欧宗荣敲定了公司总部搬迁上海的重大决策,并开始规划进军资本市场。

三大板块业务的战略,正是在正荣的近两年发生脱胎换骨的变化之下,对未来的积极筹划。但这些变化本身,需要从组织架构、人才培育等体系架构上作出相应的战术升级。

如果说战略考验眼光和胸怀,管控上则更多凭借管理艺术与匠心。

基于全新的集团战略,正荣进一步明确了组织管控模式要向“战略管控”转型,重点管控战略、组织、财务,并确立了价值创造型总部的定位。围绕此定位,正荣总部所有的工作都围绕着“塑型”、“支持”、“防控”三方面展开,其核心是总部对集团整体战略和业务发展规划的“塑型”及执行监督。

其中,首要的是集团总部和板块分总部的框架塑型。“目前的首要任务就是建立和升级资本与服务板块的总部,计划在年底前完成整体提升。”正荣集团总裁黄仙枝说。

在资本的业务方面,正荣已于今年上半年成为渤海证券的前十大股东。据了解,未来正荣将在持续关注证券、优质城商行、信托、公募基金的参股机会的同时,获取张金融牌照,最终形成具有正荣集团特色的金控版图。

除金融控股平台之外,正荣还力图打造一个股权投资平台,其业务包括股权投资、二级市场投资、资产管理业务等,目标是“到2018年成为国内极具影响力的专业股权投资机构”。

正荣希望打造的另一个新兴板块——大服务,由集团总裁黄仙枝亲自挂帅。目前主要包括正荣商管和正荣物业两项主力业务。

搭建业务框架之外,正荣由黄仙枝来负责重新构建整个组织体系。作为一家房企,300亿和500亿的规模,对组织体系支撑的要求截然不同。“我主要抓的是三个方面,一是投资策略、二是产品标准化+运营效率、三是组织管理。”黄仙枝说。

组织体系的再上台阶,需要的是人才队伍和企业文化的提升。事实上,人才战略也确实被正荣立足于“人力资本管理”的高格局上。

据透露,正荣自从制定了全新的公司规划以来,一直在人才队伍的培养和优化上不遗余力。据统计,目前正荣集团员工中,211大学以上的人才占70%以上,随着立足上海、面向全国的逐步落实,这个数据的最终计划是达到100%。

“去年一年多的结构调整,为搬迁上海、面向全国提供了一个非常顺畅的前提。其中人员结构调整是最痛苦的,当然。我们目前所作的所有工作,都是为了未来3~5年实现600亿~800亿的销售规模打下坚实基础。”黄仙枝说。

均好发展

正荣的标签是什么?这是一个业内常常向正荣高层提出的询问。

从品牌定位上,正荣地产立足于住宅业务的“改善大师”。什么是大师?即对某一领域有广大深远见识与见解,以及应用能力,甚至能对行业具备价值输出的水准。

这样的高格局定位,意味着正荣需要对其整体产品的定位非常精准:即把握住不同城市、不同区域和不同层级的住宅客户人群的改善性需求,由此延伸到整个公司经营策略上,需要从组织到产品都均衡无短板,紧紧围绕“改善”关键词来组织生产运营。

其中,就包括有详尽的区域竞争分析、准确的客群研究以及稳健的财务体系。

据了解,正荣目前的区域战略是主打一二线城市深耕,在三四线机会型发展,不重仓持有。目前正荣业务主要集中在四个区域:长三角、中部、海西、京津冀。其中包括了13个一二线核心城市公司,包括天津、上海、南京、苏州、武汉、长沙、南昌、杭州、福州等等。

这些区域涵盖了中国经济最发达、最具潜质的地区。换言之,抓住了区域重点即抓住了行业发展的未来。在此认识下,正荣对区域的发展要求是深耕城市,“一定要在当地做到前三前五。一个是因为管理半径小,能力可以匹配。第二个就是品牌的叠加效应。可以充分挖掘重点区域价值。”

在客群分析方面,正荣首先会在项目拿地阶段就做好了一整套的分析框架。首先是针对不同城市,以城市能级、客群购买力和风险系数等指标形成基本拿地框架。其次是形成投资和营销、财务、研发等多个部门的交圈,完成精准的项目和产品定位。

在此基础上,正荣的操盘策略会更清晰,在项目执行过程中不会太过追求快周转。而是花更多时间来做好前期定位,以收获品质与速度的平衡。

由此,一个战略清晰、经营均好的企业在竞争激烈的房地产业中脱颖而出,成为了一个水到渠成的过程。

目前,与有一些企业现在把地产作为平台来做,单纯强调规模不同,正荣仍把地产作为核心主业,追求利润,兼顾规模。尽管企业经营的第一目标是盈利,但是在中国,销售规模要做到500亿以上,其在融资、集采方面的成本会低很多,对高端人才吸引力也有质的区别。

毫无疑问,在全新的企业战略愿景下,历经“成人礼”的正荣前路宽阔,将伴随着中国城市化进程不断发展提升。“未来,正荣在秉承均好发展的基础上,发展空间会更广,正荣人的狼性和冲劲也会更足。”黄仙枝说。

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